Но Бирн упускал из виду суть дела. Сигнал тревоги звучал не потому, что люди внезапно осознали все, упомянутое выше. Сигнал тревоги звучал потому, что к концу ХХ века взрывной рост консалтинга (и, будем справедливы, инвестиционных банков) означал, что пугающе большая часть выпускников элитных школ, дающих степени MBA, уходят в фирмы, подобные McKinsey. Возникал вопрос не о достоинствах консалтинга, а о том, не оказываются ли потери возможностей, не использованных в результате развития консалтинга, крупнее, чем считали ранее.
Американцы также начали задавать себе более глубокие вопросы, касавшиеся того особого типа капитализма, который был у них прежде. Что такое американский капитализм в свете экономики, в которой все бо́льшую роль играют услуги? Что теперь производит Америка? Может ли самая мощная экономика мира действительно отказаться от грязи и пыли, неизбежных при производстве материальных вещей, и заниматься исключительно финансированием и раздачей другим рекомендаций, как делать то же самое? Enron стала высшей точкой капитализма, оторванного от материального производства. И крах этой хьюстонской компании вызвал широкую идеологическую дискуссию о роли, которую должен играть бизнес в жизни общества. Дискуссия продолжается и сегодня.
Например, истоки Уолл-стрит в теории хороши: Уолл-стрит способствовала встрече людей, у которых были деньги, с людьми, которые использовали деньги. Но к 2011 году извращенную структуру международных финансов очень многие стали рассматривать как тормоз, а не ускоритель системы. Взяв реальную экономику в заложницы, финансовый сектор вверг всю глобальную экономику в хаос. Сравнивая консалтинг с финансовой отраслью, можно сказать, что в теории и истоки консалтинга хороши. Консалтинг помогает руководителям находить ответы на трудные вопросы и приводит к крайне необходимым изменениям. Но когда число консультантов начинает превосходить число тех, кто пользуется рекомендациями консультантов, система приобретает опасный крен и движется в неверном направлении. Авторы всех упомянутых выше книг задавались вопросом, не стал ли консалтинг в целом (и McKinsey как знаменосец консалтинга) скорее тормозом, а не фактором, изменяющим правила игры.
В примечательной статье, опубликованной в журнале New Yorker в 1999 году под заголовком «Дети в конференц-зале», Николас Леманн поставил вопрос, не являются ли ошеломляющие успехи McKinsey свидетельством того, что США, «в сущности, решили посвятить лучшие научные умы проекту совершенствования, рационализации крупного бизнеса». Этот вопрос остается актуальным и сегодня. Если в занятии коммерцией больше нет ничего зазорного (а McKinsey именно коммерцией и занимается, хотя клянется в верности профессионализму), то почему в сам бизнес не идет больше обладателей степени MBA? Ведь основной поток таких специалистов идет в отрасли, поддерживающие бизнес, – в финансовый сектор или в консалтинг. Если довести это рассуждение до логического конца, то получим вопрос: если все станут консультантами, то кому они будут давать рекомендации?
Леманн также рассмотрел то, что он считает, в конечном счете, главной ложью, заложенной в самую суть метода и деятельности McKinsey. «На самом деле, метод McKinsey не имеет отношения к бизнесу, – писал Леманн. – Это хаотизация мира, явленная интеллигентному и дисциплинированному уму. Вас обучают на протяжении всей жизни, и это окупается: наконец-то вам разрешают что-то делать. У вас есть универсальная способность разбираться в хаосе и объяснять его людям. По правде говоря, это скорее симулякр интеллектуального мастерства, нежели само интеллектуальное мастерство, но важнее всего, как эта способность воспринимается. А воспринимают ее так, словно людям, обладающим ею, дали универсальную отмычку».[440]
В июле 2002 года в New Yorker появилась еще одна статья, ставшая новой атакой на последние иллюзии относительно культа MBA и, говоря в более широком смысле, культа McKinsey. Статья «Миф о талантах», написанная обозревателем культурной жизни Малкольмом Гладуэллом, завершалась выводом: McKinsey обманула самое себя, заставив фирму покупать собственную чепуху. «Консультанты McKinsey, – писал Гладуэлл, – проповедовали в Enron то, что думали о самих себе».[441]
Сосредоточившись на Enron, Гладуэлл проявлял беспокойство по поводу превратившейся в манию погони за «талантами», которая распространилась далеко за пределы отношений McKinsey и Enron. Исследование «Война за таланты», опубликованное McKinsey в 1997 году, спровоцировало безумную гонку за дополнением работы кадровых отделов новой (и сомнительной) функцией – управлением талантами. В простейшем виде идея управления талантами сводится к следующему: необходимо стремительно продвигать по службе талантливых сотрудников (какой бы смысл ни вкладывали в определение «талантливые»), побуждать их мыслить вне рамок и платить им больше, чем они заслуживают. Консультант фирмы Ричард Фостер в книге «Созидательное разрушение» приводит слова одного из сотрудников Enron: «Мы берем на работу очень умных людей и платим им больше, чем они, по их же собственному мнению, стоят». Это было не что иное, как теория, на практике сошедшая с ума. Как с кривой ухмылкой отозвался о сотрудниках Enron Гладуэлл, «им никогда не приходило в голову, что если все должны мыслить вне рамок, возможно, эти самые рамки нуждаются в ремонте».[442]
«Что, если умных людей переоценивают?» – спрашивает Гладуэлл. Или, как утверждает консультант и автор изданной в 2012 году книги «Broken Markets» («Сломанные рынки») Кевин Меллин, чрезмерное почтение к формальным дипломам (то есть к степени MBA), а не к реальным способностям определенно имеет непреднамеренный эффект, лишая экономику – и уж наверняка McKinsey – настоящих талантов высшего уровня.
Если клиенты и не задаются такими вопросами в отношении McKinsey, эти вопросы ставит все больше журналистов. Поначалу это не беспокоило фирму: в конце концов, аутсайдеры с самого начала сомневались в достоинстве фирмы, но клиенты по-прежнему стучали в дверь. Затем что-то произошло, и трудные вопросы начали задавать сотрудники McKinsey, особенно молодые, те, кто был горючим, приводившим в движение маховик.
Классификация по Гупте
Гупта, внимание которого было отвлечено публичными последствиями, проявившимися в отношениях фирмы с общественностью после скандала с Enron и других неудач, вскоре столкнулся с внутренним вызовом равной, если не большей силы. McKinsey за время существования справилась со многими угрозами, исходившими от самых разных конкурентов по борьбе за таланты, начиная с Boston Consulting Group и Bain и заканчивая компаниями с Уолл-стрит, но никогда не сталкивалась с явлением, подобным подъему компаний электронной торговли. Впрочем, с таким не сталкивался никто.
Boston Consluting Group когда-то обещала сотрудникам, уже работающим и потенциальным, большее интеллектуальное удовлетворение, чем могли получить сотрудники McKinsey. Но в период директорства Глюка фирма, в сущности, свела эту угрозу на нет. Уолл-стрит всегда сулила больше денег, чем мог заработать консультант, но эта более высокая оплата была сопряжена с бо́льшим количеством рабочих часов, с бо́льшими рисками и, если говорить честно, с множеством сволочных и глупых начальников. А если Microsoft чеканила миллионеров, так что с того? На каждого миллионера из Microsoft приходился один предприниматель в сфере программирования, раздавленный гигантом программирования. Работа в Кремниевой долине, борьба с чудаковатыми умниками, – не менее рискованное дело.
Но затем, почти в мгновение ока, любой обладатель степени MBA, имевший бизнес-план развития компании, название которой заканчивалось обозначением. com, и сметку, позволяющую продать идею доверчивому фондовому рынку, мог разбогатеть буквально за ночь, причем с минимальным риском, а то и вовсе без оного. Как могла McKinsey конкурировать в этих условиях с таким соблазном? Все старые фирмы в Америке внезапно столкнулись с одной и той же проблемой: все они казались пережитками прошлого.
В 2001 году в Кремниевой долине работало 1,35 млн человек, втрое больше, чем 25 годами ранее.[443] Представителей старой технологической гвардии – компании Microsoft, Intel и Dell – бесцеремонно потеснило новое поколение интернет-компаний. Представителями этого нового поколения были производитель сетевого оборудования Cisco, компании, которые вели бизнес исключительно в интернете, и, наконец, компании, ставшие лидерами интернет-рынка, – Amazon.com и Google. К 2000 году около 25 % богатств американских домохозяйств были инвестированы в акции, прежде всего акции высокотехнологичных компаний, тогда как в 1990-х годах этот показатель равнялся всего лишь 10 %.[444]
Консультанты McKinsey не могли противиться соблазнам и присоединились к исходу из компаний, казавшихся старыми, в причудливые новые компании. В разгар лихорадки, вызванной расцветом интернет-компаний, уровень потери фирмой сотрудников вырос с 16 до 22 %. Это не представляло собой гигантской проблемы, но фирма получила несколько жестоких ударов: из McKinsey ушли главы страховой и технологической практики фирмы,[445] и в 1999 году треть сотрудников отделения в Сан-Франциско уволилась в поисках новых возможностей.[446] Из отделения уходило так много сотрудников, что офис в Сан-Франциско в разговорах сотрудников стали называть «стартовой площадкой». Ветераны McKinsey уходили в новые компании вроде CarsDirect.com, Cyber Dialogue и Pet Quarters.